Why do well-managed companies fail

Will your company be next to fail or have you already identified the next disruptive technology?

 

I just read the book The Innovator´s Dilemma by Professor Clayton Christensen from Harvard Business School. The book is outstanding and the content must give managers some thoughts about how new technologies will have an impact on the industries in which they operate. Professor Clayton Christensen concludes that companies often fail because the very management practices that have allowed them to become industry leaders also make it extremely difficult for them to develop the disruptive theologies that ultimately steal away their market.  

What do excellent managers do? They develop the sustaining technologies that improve performance of their products in the ways that matter to their customers. They listen to customers and investing aggressively in technologies that give those customers what they say they want.

Disruptive technologies

However, are distinctly different from sustaining technologies. Disruptive technologies change the value proposition in a market. When they first appear, they usually offer lower performance in terms of the attributes that mainstream customers care about. The book display some good examples on how disruptive innovations changed industries.

Even though the book The innovator´s Dilemma was published in 1997 it is very relevant to look into today. We are now looking at some excellent examples on how disruptive technologies are changing industries. A good example of the brutal impact of a disruptive technology is what internet shopping has done to traditional brick and mortar stores. Shopping on the internet has changed how consumers and retailers do business and have challenged existing structures. Retailers, which have not grasped the opportunities of the internet, are now facing huge challenges. We have in Denmark a book retailer “Indeks Retail” which has much too late seen the disruptive technology coming and the mentioned retailer is now closing shops in Denmark. Why? Because the management properly thought that customers will prefer personal service in the shop instead of buying a book on the internet. As Clayton Christensen mention in his book: They listened to the customers. However, they were wrong and neglected the new disruptive technology. You properly have similar examples from your own market.

McKinsey & Company on Disruptive technologies

McKinsey & Company published in May 2013 a report on Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy. McKinsey & Company argues in the report that disruptive technologies will have extensive impact on our economy and the way we do business. The report outlines 12 different technologies that are disruptive. I will not go through all of them but just point out the one technology that will have an impact on the industry in which I work, higher education:

Disruptive Technology: Automation of knowledge work

Intelligent software systems that can perform knowledge work tasks involving unstructured commands and subtle judgments.

Knowledge work automation could have important effects in education, one large service sectors that is under pressure to improve productivity and quality. Knowledge work automation can augment teacher abilities and enhance or replace lectures with “adaptive” learning programs dynamic instruction systems that alter the pace of teaching to match the student’s progress and suggest additional drills based on student responses. Another area of potential impact is automated grading. A company called Measurement Incorporated won a $100,000 prize from the Hewlett Foundation in 2012 for developing technology that enables a computer to grade student-written responses, including essays, as well as a skilled human grader can.

The economic impact of such tools in education would come from improving instructional quality and enabling teachers to provide more one-on-one attention and coaching. New self-teaching tools could also enable fundamental changes in scheduling: courses could be tied to subject mastery, rather than semesters or quarters, allowing students to progress at their own pace. Smart learning systems will also change education industry. One can attend an online seminar from Yale and still be in his/her home in Copenhagen.  

It leads me to my question: Why do well-managed companies fail? Some companies fail because they do not take advantage of disruptive technology. Which company will be the next to fail, could it be your company?

 

Kim Skaaning - MBA

Mail: kisk@kea.dk

Link to McKinsey report on Disruptive Technology:

http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/disruptive_technologies

Resilience is still important

Resilience is still so important

I want to share this Harvard Business Review article with you about “How Resilience Works” by Diane L. Coutu. This is a must read article! Even though the article is form 2002 it is still very relevant today.

Why is it that some people snap when confronted with life´s hardships, when others snap back? Why is it that some people are sinking into depression or suffering a permanent loss of confidence after a layoff or a divorce? Why is it that some people can live through the most terrible experiences and still live a successful life? Resilience!

Diane L. Coutu argues that resilient people possess three defining characteristics: They coolly accept the harsh realities facing them. They find meaning in terrible times. And they have an uncanny ability to improvise, making do with whatever´s at hand.

http://hbr.org/2002/05/how-resilience-works/ar/1

 

 

Hvordan bliver dine kunder evangelister? En ny undersøgelse af 50 danske virksomheders tiltag for at engagere forbrugere

Hvis en virksomhed vil have succes i dag, bør den sammentænke den traditionelle kundeklub/loyalitetsprogram med de sociale medier. Med den rigtige cocktail kan virksomheden skabe loyalitet med kundeklubben, nå nye forbrugere på de sociale medier og dermed øge både omsætning og samhørighed.

Hvad skaber loyale kunder? Kundeklubben, Facebook-kampagnen eller en helt tredje ting? Midt i en tid, hvor virksomheder drukner i tilbud om at være aktive på sociale medier, dvs. åbne de muligheder som f.eks. Facebook, Twitter og Youtube har skabt for at interagere direkte med kunden, negligerer man en gammel dyd – kundeklubben.

Det undrer, at ikke flere virksomheder gør brug af kundeklubber, da det er et modent marked med veldokumenterede cases. Det kan hænge sammen med, at mange virksomheder forbinder det med store omkostninger at rulle et loyalitetsprogram ud. Det er straks mere overkommeligt at lave en Facebook kampagne, men vi erfarer, at der hviler en det-gør-de-andre-jo-og-derfor-skal-vi-også-filosofi over det at springe ud i at være ’social’. Det hænger både sammen med det forholdsvis uprøvede marked sammenholdt med det formodede store potentiale. En tredje ting, vi flygtigt vil komme ind på, er den nyeste trend – deals. Tæt ved 50 deal sites har set dagens lys i Danmark, og de tilbyder som hovedregel altid minimum 50 % på udvalgte varer, men kan det overhovedet betale sig, for kommer kunderne igen efter tilbuddene er væk? Vi har undersøgt 50 danske virksomheder og deres tiltag for at involvere forbrugere. Det viser sig, at næsten 9 ud af 10 har en Facebook-side, men under hver 5 en kundeklub.

Vi stiller derfor spørgsmålet, Hvordan bliver dine kunder evangelister?

Man skal tænke sig rigtig godt om som virksomhed, før man kaster sig ud i en strategi, der har til hensigt at involvere kunder og gøre dem loyale. Bliver man opfattet som stangvare med et generisk informationsflow, har det en direkte negativ indflydelse på ens brand og indtjening. Om det er at engagere kunder gennem sociale medier, kundeklubber eller deal sites er for så vidt underordnet.

Når man indledningsvis analyserer de respektive sociale mediestrategier især på Facebook, er det tydeligt, at kun få har haft succes med at skabe loyale kunder på kort sigt. SAS, Viasat og TDC er nogle af dem, som forstår at kombinere deres kundeservice med det at være synlig på Facebook. De kommer på den måde helt tæt på kunden, og det kan være en af vejene til at skabe mere loyale kunder på lang sigt.

På kampagnesiden er IKEA, H&M og KVIK Køkkener kreative eksempler på veleksekverede sociale mediestrategier, der formår at engagere deres Facebookmedlemmer sammen med andre kanaler. F. eks. sponserer KVIK Køkkener TV programmet Masterchef på TV3 samtidig med, de kører kreative kampagner på Facebook.

Hvor 9 ud af 10 i vores undersøgelse har en Facebookside, har kun ca. hver femte efter vores vurdering fået noget ud af det. Sagt på en anden måde, der er et meget begrænset ’return on investment’. Der er gået direkte inflation i det formål at opnå ’likes’ for likes skyld. Det hverken betyder noget for kunden eller virksomheden, at brugere én gang har udtrykt deres anerkendelse, hvis de derudover ikke engagerer sig.

For at måle på den slags har man udviklet ’engagement scores’, men de siger relativt lidt om virkeligheden. Vi hører ofte dette spørgsmål. ”Har vores kampagne haft positiv indflydelse i redaktionelle medier, og smitter det af på vores image?” Det er tæt ved umuligt at svare på. ’Social media’ strategier med formålet at skabe loyale kunder befinder sig i modsætning til kundeklubben i et noget umodent marked, og vi havde i vores analyse håbet på flere succes cases. Konklusionen er derfor, at rigtig mange virksomheder oftest gør det de andre gør og derfor ikke skiller sig ud.

Cases

Case 1: norwegianreward

Norwegian er et godt eksempel på, hvorledes en kundeklub i al sin enkelhed formår at få momentum hurtigt. Med 13 millioner rejsende årligt, hvor mange er gengangere, er det lykkedes Norwegian at få 1 million medlemmer i deres kundeklub ’Norwegian Reward’. I skrivende stund 163.819 fans på Facebook. Det er bygget op om et simpelt et-trins pointsystem, hvor man i modsætning til f.eks. SAS hurtigt kan indløse og anvende opsparede point på rejsen. Det er meget enkelt, og værdien er til at forstå. Vi kunne dog forestille os, at Norwegian med tiden vil udvide programmet med flere medlemsfordele som hotel og billeje, hvor man måske endda også ville kunne bruge optjene og bruge sine point. Man kunne endvidere forestille sig, at Norwegian anvendte Facebook på en ny måde – men hvordan? Det beskriver vi sidst i analysen.

Case 2: Club matas

Vores næste eksempel er MATAS, som har bygget sin kundeklub ’Club Matas’ op om et lignende pointsystem, hvor man optjener point for sine indkøb. Men i modsætning til Norwegian skal man tjene rigtig mange point, før man kan indløse dem til noget, og det er endvidere Matas, der vælger, hvad man kan bruge sine point på. Club Matas havde endvidere en indmeldelsesprocedure, der i sin begyndelse havde så mange barrierer, at de fleste kunder gav op, men de har nu ændret den, således det er blevet lettere. Club Matas ændrede medlemsnummeret til at være ens telefonnummer og udviklede også en app. To rigtig gode tiltag, som vi mener, vil øge værdien for kunden overordnet set. Club Matas har efter
eget udsagn ca. 700.000 medlemmer og 29.032 fans på Facebook.

Case 3: COOP Plus

Det sidste eksempel, vi gerne vil fremhæve, er COOPs kundeclub ’Coop Plus’. Loyalitetsprogrammet er som de foregående eksempler også bygget på det at optjene point. COOPs kundeklub kombinerer det at spare point op med flere niveauer, således et højere trin giver flere point og dermed større rabatter. Man mister dog sit trin ved hver måneds afslutning og skal starte forfra, hvilket virker underligt og kan ligefrem skabe det modsatte af loyalitet. COOP har teamet op med en bred vifte af samarbejdspartnere, hvor man som medlem opnår
partnerfordele. Programmet er ifølge en undersøgelse foretaget af Politiken svært at gennemskue for den almindelige dansker, og som i Matas casen skal der mange point til, før man kan veksle dem til varer, som COOP har udvalgt. COOP Plus har 1.1 mio. medlemmer, og gør det dermed til Danmarks største kundeklub. Der findes ingen Facebook side til COOP Plus, hvilket er et særsyn. Vi har ridset tre cases op, som hver især er forskellige i deres opbygning. Et fælles træk er det at optjene point og bruge dem. Point er efterhånden så anvendt, at de fleste større kundeklubber anvender dette instrument for at holde på deres kunder. Hvor Norwegian programmet er ekstremt simpelt, gør COOP det meget svært både for dem selv og deres kunder ved at have et system, som både ansatte og kunder har svært ved at gennemskue. Når vi skæver til USA og Storbritannien, ser vi, at de bedste loyalitetsprogrammer indeholder følgende:

• Et pointsystem, hvor optjening og indløsning er simpelt.
• Privilegier/fordele
• Målrettet og relevant information
• Flere trin, hvor det at avancere giver flere point ogbedre privilegier/fordele
• X-factor

De bedst eksekverede loyalitetsprogrammer er skræddersyede. Vi erfarer endvidere, at man har anvendt særdeles mange resurser i strategifasen for at bestemme selve formålet og hvilken værdi, man vil tilføre kunden. Én ting er at skrue et loyalitetsprogram rigtigt sammen ud fra kendte fordele (punkt 1-4), noget andet er at tilføre programmet x-factor, som direkte er målrettet det behov, som kunden endnu ikke ved, hun har. I de tre fremhævede eksempler er vi ikke superimponerede, for det er hverken noget nyt eller unikt i dem. Vi vil de næste 2-3 år erfare, at markedet for kundeklubber modner i sådan en grad, at der skal en x-factor til, før virksomheden skiller sig ud, og kunden føler ægte værdi. Vi mener, det er her, Facebook virkelig kommer til sin ret, for infrastrukturen indeholder alle muligheder for at engagere medlemmer på nye måder. Der opstår altså en hybrid mellem det at skabe en kundeklub og udnytte Facebooks fordele. Vi ser i USA de indledende takter til denne kombination, for her har man erfaret, at det kan være op til 7 gange så omkostningsfuldt at købe en ny kunde som at holde på en eksisterende. Oven i købet viser andre undersøgelser, at bare 5 % forhøjelse i kundeloyalitet kan øge omsætningen med alt mellem 20-85 %. X-factoren er det absolut sværeste at udvikle, for det er her, man skal helt ind under huden på sine kunder og definere endnu uforløste behov. Et eksempel på en X-factor, hvor Facebook udgør den perfekte komplementære infrastruktur til kundeklubben, finder vi i rejsebranchen. Med over 3 mio. aktive mennesker på Facebook er Danmark et forgangsland, hvad angår engagement på sociale medier. Med så mange danskere samlet et sted, skal man altså ikke bygge nye communities for at samle ens rejsende. Forestil dig et rejsebureau, der åbner kontakten mellem mennesker på destinationen. Om det er en enlig, der
savner selskab eller et par, der ønsker at dele fælles interesser med andre er underordnet. Det essentielle er, at kundeklubben anvender Facebook som platform til at opfylde behov, de rejsende har men måske ikke har udtrykt.

Hvordan kan Norwegian anvende Facebooks infrastruktur i deres kundeklub og skabe X factor? Vi pitchede i 2009 et social ’seating system’ for et andet luftfartselskab. Men vi var alt for tidligt ude, og selskabet var ligeledes midt i en større turn-around. Hvad er ’social seating’? Kort sagt at
du kan vælge, hvem du vil møde i lufthavnen, lounges, i flyet osv. Infrastrukturen er igen Facebook. Vi havde gjort os den ulejlighed at spørge flere hundrede kunder, og på de helt korte ruter, var der ikke den store interesse. Derimod var der på længere ruter især forbundet med ferie og fritid et uudforsket behov for at være sociale med andre. Et behov som Norwegian måske
vil opfylde i fremtiden? Vi er glade for at erfare, at KLM/Air France siden valgte at implementere et social seating system og har succes med det. Hvordan bliver dine kunder evangelister? Der skal til hvert enkelt loyalitetsprogram udvikles en helt unik X factor, som kan skabe et bånd mellem virksomhed kunder. Det bånd kan New Media Consulting hjælpe din virksomhed med at udvikle. Vi har med udgangspunkt i mangeårig erfaring med loyalitetsprogrammer,
konceptudvikling og sociale medier det bedste udgangspunkt for at rådgive din virksomhed gennem hele værdikæden fra strategi, CRM udvikling til implementering og drift.

Af David Beckmann og Kim Skaaning, New Media Consulting ApS

Ny undersøgelse af danske loyalitetsprogrammer

Danske detailkæder udnytter kun i alt for ringe grad det potentiale, der ligger i loyalitetsprogrammer. Jeg har undersøgt 121 detailkæder i Danmark og ser, at det kun er 41 kæder, som overhovedet har et loyalitetsprogram. De 121 detailkæder er fordelt på 17 kategorier, som dækker lige fra boligkæder til legetøjsbutikker og det viser sig, at hovedparten af loyalitetsprogrammerne findes indenfor kategorien, ”fashion”.

Langt de fleste udenlandske studier peger på, at succesfulde loyalitetsprogrammer tilbyder forbrugeren både ”Hard- and Soft benefits”. ”Hard benefits” betyder typisk at firmaet tilbyder kunden en økonomisk gevinst. ”Soft benefits” vil til gengæld normalt ikke koste virksomheden noget, men kan fx bestå i, at et medlem får gode tilbud før ikke-medlemmer.

Studierne peger på, at det ikke skaber loyalitet at tilbyde medlemmerne ”soft benefits” alene. Men alligevel tilbyder 26 ud af 41 loyalitetsprogrammer i Danmark udelukkende ”soft benefits”. Et eksempel herpå er Bianco Footwear, som tilbyder medlemmerne deres katalog pr. email samt endvidere tilbyder de VIP arrangementer. Dvs. udelukkende ”soft benefits”, som altså giver kunden ringe eller ingen værdi. Forbrugeren bliver i dag oversvømmet med tilbud fra alle sider og Bianco Footwears tiltag vil nemt drukne i dagligdagens informationsstrøm. Samme mønster gør sig gældende hos fx Silvan, som på samme måde udelukkende tilbyder ”soft benefits” og derfor igen har et loyalitetsprogram, som reelt har ringe værdi for kunden.

Betragter man derimod de kæder som tilbyder ”Hard benefits,” ser man at dette gælder 15 af 41 detailkæder. I forhold til ”hard benefits” skal det understreges, at det er af stor betydning for et loyalitetsprograms succes, om programmet har en ”immediately reward ” eller ”delayed reward”. Langt de fleste amerikanske undersøgelser tyder på, at det ikke skaber værdi for virksomheden at tilbyde omgående rabat, fordi man ser, at de kunder som får omgående rabat ville have købt alligevel.

Af de 15 kæder i Danmark som tilbyder ”hard benefits” tilbyder 6 loyalitetsprogrammer en omgående rabat. Et godt eksempel på en kæde som tilbyder ”hard benefits” med omgående rabat er Dressmanns loyalitetsprogram, ”Friends of Dressmann,” som tilbyder 10 % rabat (omgående) på alt køb. Det er meget godt med rabat her og nu, men det betyder ikke nødvendigvis, at kunden kommer igen. Hvis en konkurrent har et bedre tilbud ved næste indkøb, vil der ikke være loyalitet hos den tidligere Dressmannkunde. Det bedste tilbud på dagen vinder = ingen loyalitet.

Vi er nu nede på ca. 9 loyalitets programmer i Danmark, som matcher den skabelon, som skaber værdi for både kunden og virksomheden. Et af de bedre eksempler på et godt loyalitetsprogram i Danmark er COOPs medlemskort.Vender man derimod blikket mod udlandet, hvor der mange steder er et langt større fokus på potentialet i loyalitetsprogrammer, ser man et i høj grad velfungerende loyalitetsprogram hos den engelske supermarkedskæde, TESCO, med deres TESCO Clubcard.

Det leder mig tilbage til min indledning omkring det uudnyttede potentiale der findes i loyalitetsprogrammer. Der er eksempler på kæder, som har forbedret toplinerne med 10 til 20 % alene pga. et loyalitetsprogram. Hvis kæder med loyalitetsprogrammer virkelig vil have succes med loyalitetsprogrammerne, må de revurdere hvilken værdi de vil tilbyde kunden. Der findes enkelte redskaber til at analysere sig frem til et loyalitetsprogram, som kan skabe konkurrencemæssige fordele. Men det tager tid. Et loyalitetsprogram er ikke et ”quick fix” det tager typisk mellem 3 til 6 måneder at udvikle og implementere og igen 6 til 12 måneder før en virksomhed virkelig kan se resultatet på bundlinjen.

The next big thing

Coalition Loyalty Marketing (CLM) er i følge U.S. Direct Marketing Association´s det hurtigst voksende marketing fænomen i USA og er på vej til at blive den næste store marketing trend. CLM programmer, har vist sig at være en af de mest profitable og bæredygtige forretningsmodeller nogensinde, det britiske Nectar og canadiske AIRMILS er enestående eksempler herpå. Halvdelene af alle husstande i England er medlem af Nectar. Selv i lande hvor retailers har udviklet deres egen loyalitetsprogram er CLM programmer meget effektive.

Traditionelle loyalitetsprogrammer er kendetegnet ved at ét firma prøver at skabe ”life-time customers” gennem en række relations skabende tiltag og aktiviteter. CLM programmer adskiller sig ved at en gruppe af firmaer typisk (4 - 15 stk.) danner en koalition som er værdi skabende og som samme lave et fælles loyalitetsprogram, som bruges af alle i koalitionen eller gruppen.

Forretningsmodellen er simpel, men meget effektivt. CLM programmet tjener penge hvis forbrugeren mener, at der er tilstrækkelig værdi i et medlemskab således at forbrugeren øger indkøbsmængden hos koalitionen eller sponsorerne. Pga. koalitionen, har gruppen mulighed for at skræddersy beder tilbud til kunden, som kunden ser som værende af stor værdi, hvilket er afgørende for succes. Den ekstra eller øgende indkøb fra forbrugeren er nok til at skab en attraktiv ROI for sponsorerne baseret på hvad de betaler for points og programadministration. Koalitionen vil således øge deres indsats for at fremme programmet og rekruttere nye programsponsorer. Tilføjelse af nye sponsorer til programmet øger værdien af programmet for forbrugeren, som motiveres til at købe endnu mere hos koalitionen, hvilket har en enorm selvforstærkende virkning. Se model ”Coalition Loyalty Profitalbility Cycle”

Sponsorer tilbyde bonuspoint for at tilskynde forbrugerne til at bruge så meget som muligt på deres virksomheder og ekstra bonuspoint for at anbefale venner. Programoperatører eller administratoren tjener penge på hvert point optjent pr. medlem - jo mere medlemmerne bruger hos sponsorer, jo større ROI opnås hos programmereoperatører og investorer.

Fordele ved CLM Programmer

Grundlæggende findes der tre ting, der gør at CLM programmer er meget attraktivt. Der er langt flere forbrugere som erhverver sig medlemskab pga. koalitionen, mellem 50 til 70 % af alle husstande i de markedet hvor CLM programmer finders er medlem af det samme CLM program. Når et medlem først har fået sit kort bruger vedkommende også kortet mere end almindelige loyalitetsprogrammer hvilket betyder, dem, der har kortet også bruger kortet, hvilket langt fra er tilfældet ved almindelige loyalitetsprogrammer. Undersøgelser viser at når først en forbruger er medlem af et CLM program er det svært for nye CLM programmer at erhverve sig medlemmer.

Som koalitionspartner, er der lave administrative omkostninger pr medlem, fordi koalitionen deler omkostningerne med andre medlemmer.

Det tredje element er, at den fælles database giver evnen til at forstå kunderne på et meget dybere niveau end med et in-house loyalitetsprogram. Det at forstå kunden og udnytte tilgængelige informationer er bl.a. nøglen til at skabe ”life-time customers”

9 ud af 10 loyalitetsprogrammer virker ikke

Hvorfor bruger virksomheder resurser på at lave kundeklubber og loyalitetsprogrammer når de ikke bringer værdi til kunderne eller virksomhederne? Selv om de fleste virksomheders intentioner er gode og rigtige, formår de ikke at kapitaliser på deres indsats. Virksomheder formår ikke at udnytte de store muligheder en kundeklub eller et loyalitetsprogram virkelig har. Studier viser at et godt loyalitetsprogram kan forbedre virksomhedens ”topline” med 10 til 20 %. Nogle af de hyppigste grunde til, at virksomheder ikke lykkes med deres programmer er:

1. Manglende analyse af hvilke ”benefits” kunden opfatter som værende af stor værdi. Virksomheden har ikke sat sig ordentligt ind i hvad der i virkelighed bringer værdi for kunden.

2. Manglende eller ingen målsætning for programmet. Hvad vil man? Skabe loyalitet, flere kunder i butikken, større omsætning, vinde markedsandele eller skabe mulighed for at kommunikerer med kunden.

3. Alt for mange virksomheder tilbyder i bund og grund det samme program. Kunden er blevet immun overfor de programmer der findes.

4. Dårlig implementering og dårlig opfølgning.

5. Manglende interesse for programmet på strategisk niveau i virksomheden.

10 steps for setting up a Customer Loyalty Program

Today I would like to share how a Customer Loyalty Program could be developed.


Step 1: Product evaluation

The firs t step is always to answer the following questions honestly:

• Is my product good enough?

• Is my product worth the investment?

If the product does not sell because of a significant quality, distribution, design or price problem, then the customer loyalty programme will not be able to salvage it. Only if the product is already competitive does a customer loyalty programme make sense. If the objective of the customer loyalty programme is to support a whole product line or even the entire company, then of cause these questions must be answered on a corporate rather than a product level.

A product analysis is necessary. You must clarify how sales have developed to the current level, and why they have developed that way. You must know the value of the product in the customers´ eyes, and what features drives its sales. An analysis of your competitors products in order to know position of you own products.

After you have made your product analysis you will be able to know if your product is competitive or not. If your findings are that your product or company does not have a significant completive product, one can apply the framework of W. Chan Kim and Rennee Mauborgne from the book, Blue Ocean strategy: How to create value innovation for your product and company.

Step 2: The value proposition
One can argue if the “Program Goals” comes before “The value proposition”. However from my perspective it is important to know what to offer the customers before a company identifies the program´s goals.

This part is one of the absolute most important steps before implementing a Customer Loyalty Program. What to offer the customer? What is the value proposition? If the value is not well received by the customers the program will not work at all. Therefore use extra time to develop your value proposal.

The value proposition differs for industry to industry and product to product. It also depends on high involvement or low involvement products. However here are some general guide lines.

1. The value, reward, benefit has to be of “high value” in order to make membership attractive. The benefit must meet the expectations of the target groups.

2. It is not enough to think that a benefit offers are of high value. The benefit must also have a high “perceived value” If the customers perceive it differently because it is not the benefit they desire, the program will not work

3. Selection of the benefit. The benefit can be “Hard” or “Soft”. See figure 2.

4. Timing of benefit or reward needs to be considered. Instant or delayed reward.


The timing of reward seams to affect the customer behavior. Yi & Jeon, 2003 describes “Immediate” and “Delayed” rewards as important considerations for a loyalty program. According to Dowling and Uncles, immediate rewards seem to be commensurate with price promotion. However, Yi & Jeon, 2003 contend that the loyalty program should be treated differently: unlike price promotion, it adopts a long-term perspective in shaping customer behavior.

If a customer wants immediate rewards while a company prefers delayed gratification to build exit barriers, there might be a conflict of interest between the customer and its sponsor. As immediate rewards cannot distinguish short-term promotion and long-term loyalty, program Yi & Jeon, 2003 modified Dowling and Uncles´ (1987) reward scheme by adding repeated reinforcements to immediate rewards.


Yi & Jeon, 2003 argues that involvement is an important element in understanding a consumer´s buying process and previous studies suggest that involvement might moderate the relationships between the variables concerning customer loyalty. O´Brien and Jones (1995) asserted that the loyalty program should be recognized as being valuable to the customer in order to be effective. Yi & Jeon, 2003 examines how reward schemes affect customers´ value perception of the program and how value perception of the loyalty program affects brand loyalty.


Step 3. Program Goals
Identify distinctly the loyalty programmer’s goals and target groups. More importantly, the choice of target groups is directly linked to the benefits there loyalty programme must offer, as each target group has its own preferences and demands different benefits.
Goals can be divided into Core, Primary and secondary loyalty programme goals. See Table 1.


Table 1 Goals of a Customer Loyalty program
Core Goal Main Goals Secondary Goals
Increase in:
• Revenue
• Profit
• Market share • Customer loyalty
• Win new customers
• Build up a strong database
• Support other company departments
• Create communication opportunities • Increase visit frequency at point of sale
• Increase usage and purchase frequency
• Develop problem solutions
• Support public relations of company
• Add customer support capacity
• Support dealer network
• Improve product, brand and company image

The ultimate goal of every customer loyalty programme is to increase profit, revenue and market share. However the program´s primary purpose is to build a relationship with the customers that turn them into long-term loyal customers.



Step 4: Finical Concept
Of course, the cost will differ from case to case, depending on the industry, the customer structure, the competitive situation, the set-up of the programme and so on. Most companies are very reluctant to give out financial information on their loyalty programmers, or do not even measure the cost. But an average you can estimate a cost per member per year in the range of US$ 20-60 for end-user loyalty programmes and US$ 100-300 for business to business loyalty programmes (Wiencke and Tribaian, 1996, p.156) (Barlow, 1992 p. 37). In addition, there is the initial cost of developing and establishing the programme, which can easily reach six figures. This does not include the cost of advertising and promotion of the programme during its launch, or larger investments in the infrastructure such as CRM tools and database.

The main costs for considerations are:

• Technical, organizational and personnel infrastructure

• The loyalty programme service centre

• Development, storage sand shipping of the benefits

• The communication measures

• The initial development and constant improvement of the programme concept.


Step 5: Develop a communication platform.
As explained, one of the main goals of a customer loyalty programme Is to create opportunities to communicate. In order to achieve this goal, the customer loyalty programme concept must include communication methods that reach the members with themes that are of interest to them. The communication concept must further bear in mind that the customer loyalty programme has to communicate in three different environments, each with different interest and goals.

The first group is the loyalty programme members; in the second group is the company´s employees, management and stakeholders. In the third group is the external loyalty programme environment, which includes the media, the industry in which the sponsoring company operates, external partners, and so on. For each of these three groups, different means of communication must be developed to send the appropriate messages. In addition the loyalty programme members will, in many cases, want to programme to serve as a platform to communicate with on another. Communication though new media channels such as text-messaging and social-networking platforms are strongly advised.


Step 6: How the programme should be organized and managed.
In order to guarantee a smooth development of the loyalty programme concept and its implementation the sponsoring company´s management should put together a project team of people from different departments (marketing, sales, It, market research, finance and so on) and management levels (from top management down to customer service representatives). Developing a customer loyalty programme is impossible without focus. By including different departments in the team, a one-side approach can be avoided. This diversity also ensures the acceptance of the final concept throughout the company, for every department´s view will have been included. By involving different management levels, you make sure that top management supports the final concept, that the people who have to manage it are satisfied with the programme for which they are responsible, and that the employees at the customer interface who have to promote and sell the loyalty programme support the idea. A steering committee should be set up whose members are form a higher management level of all relevant departments. Finally, if there is diversity in the team, it will be easier to integrate the loyalty programme into the company organization and the existing marketing plan. Instead of representing a top-down decision, the loyalty programme will be supported on all levels. (J.P. Kotter has made extensive research on how to create urgency in implementation of new programs into organizations. His work can be recommended)

Step 7: Set up a data base.
A data base that contains detailed and correct information on your customer is a strategic weapon that will have a great influence on the success of companies. Not only since the advent of Customer Relationship Management (CRM) must databases be seen form a strategic rather than a tactical viewpoint: without detailed knowledge about its customers no company will be able to compete. CRM is more commonly used in context of technology solutions and has been described as “information-enabled relationship marketing” (Ryals and Payne 2001) Zablah, Beuenger, and Johnston 2003 suggest that CRM is “a philosophically-related offspring to relationship marketing which is for the most part neglected in the literature” and they conclude that “further exploration of CRM and its related phenomena is not only warranted but also desperately needed”. I don’t think this is the place to describe CRM. However before implementing CRM one should take below into consideration:

In the article “Avoid the Four Perils of CRM” (Rigby, Reichheld, & Schefter, 2002) the authors argue that a company can only achieve success with its CRM program if the company first creates a customer strategy which starts with identifying which customers the company wants to build a relationship with. Dowling argues that the first step is to conduct an audit of the market in which the brand competes. Other researchers argue that company fails with implementing CRM if CRM is used to transform the entire business (Rigby & Ledingham, 2004).

Companies with CRM success all take a pragmatic, disciplined approach to CRM, launching highly focused projects that are relatively narrow in their scope and modest in their goals (Rigby & Ledingham, 2004)

Research shows that CRM has failed; companies trying to implement CRM have lost bought customers and money (Rigby, Reichheld, & Schefter, 2002). (Dowling, 2003) supports this critic concerning implementation problems. Examples include the high turnover rates of staff in call centers, the frequent cost blow outs associated with constructing a data warehouse etc. CRM often fails when the customer strategy is put in the back seat and CRM in the front.


Step 8: Make research on other loyalty programmes
To enable the task of developing a customer loyalty programme to be approached from a broad perspective, it is worthwhile carrying out some research. Consider the following questions:

• How do competitors organize their customer loyalty programmes?
• How are loyalty programmes set up in other industries or in other countries?
• What can we learn from other successful customer loyalty programmes?
• What can we learn from loyalty programmes that have failed?
• Is there any specific literature (for example, case studies) on the subject
• Are there outsiders specialists whom we can consult?

This research will allow proper benchmarking and inspiration in “best practice”. In general, the development of such programme form the moment of the first idea to its full implementation will take six to twelve months.

Step 9: Implementation
One of the questions that need to be addressed is how to implement or integrate the programme into the sponsoring company’s organizational structure. There are a variety of alternatives, from founding a totally independent company to manage the loyalty programme, to integrating the loyalty programme into an existing department, to outsourcing the entire loyalty programme management to an outside agency. There is no best solution, so this decision depends on the individual situation of the sponsoring company. It is more important to ensure that the customer loyalty programme´s enormous support potential is fully exploited within the company. In most cases companies should wait six to twelve months before seeing the results of the program.

Step 10: Make a strategy for program defectors
A loyalty program should be able to identify program defectors in order to try to win the customers back. Customers who leave can provide a view of the business that is unavailable to those inside and whatever caused one individual to defect may cause many others to follow. (REICHHELD & Jr, 1990) In most businesses, 60 % - 80 % of customer defectors said that they were “satisfied” or “very satisfied” on the last satisfaction survey prior to their defection (Reichheld, 1994). The reasons for satisfied customers defecting are often due to competitors change offerings or/and the customer develops new requirements or buying habits and begins to look for alternative products or the customer simply move to another location.